9月20日，也就是今天，美团正式在香港挂牌上市。同一天，它的“宿敌”饿了么在上海和北京上线了星巴克的专线配送服务。星巴克是阿里巴巴在一个月前的8月2日拿下的“新零售”订单。

　　为了让这个明星客户满意，饿了么提前3个月在公司内部举行了笔试、面试和培训，并且让筛选出的20个配送员在真实场景里模拟了2000个小时，以确定在30分钟内将符合温度要求的咖啡送到用户手中究竟需要怎样的SOP（标准作业程序）。

　　理论上，通过外卖送一杯星巴克的咖啡与送一杯快餐店的饮料没有什么不同。饿了么的小心翼翼说到底是一种展示，证明它能服务好每一个从阿里巴巴那里签下来的大客户——只要这部分被称作新零售也好、O2O也好的“最后一公里”生意做成了，它就能给暂时在餐饮外卖领域领先的美团以有力还击。

　　饿了么是外卖工业模式的发明者，首先将零散的外卖生意整合成了一个规模化的行业。但是在创业第6年的时候被后来者美团反超了。

　　2014年，在餐饮、电影票和酒店领域都推出了团购业务的美团忽然决定杀入外卖领域，借助团购业务中建立的数百个城市基站，美团很快成为这一领域的黑马——起码在规模上。两家公司的市场份额长期胶着，甚至同一时期内双方都声称自己的市场份额超过了一半。

　　份额总和超过100%的数字当然不存在，资本一度选择流向来自北京的美团、连续创业者王兴，而不是诞生于上海的饿了么、2008年由一群上海交通大学学生创立的饿了么。

　　美团筹备上市的进程放大了资本对美团的信心，融资能力有限的饿了么则选择在2018年春节到来的时候投身于阿里巴巴旗下。

　　不过战事并未结束。

　　收购饿了么半年时间里，阿里巴巴就开始了对饿了么和旗下的所谓“新零售生态”的整合。将包括盒马鲜生、大润发在内的实体零售平台接入原饿了么旗下的“蜂鸟”物流，蜂鸟原本主要只承接饿了么平台上的外卖订单，现在，它已经开始尝试为盒马鲜生和大润发做配送。

　　不仅如此，阿里巴巴还规划未来让蜂鸟为淘宝、天猫等纯电商平台上的品牌做最后一公里配送，其取货地点甚至不一定是阿里巴巴位于城市郊区的大仓，而是品牌商在市中心的实体门店——只要这些品牌像大润发那样加入了阿里巴巴的“新零售”阵营。为星巴克配送咖啡可以视作这样一个模式的开端。

　　在最后一公里完成30分钟的即时配送，其配送对象不限于外卖，这个生意其实就是王兴常常挂在嘴边的“无边界”。美团和阿里巴巴都明白在最后一公里“配送一切”的潜力及其对纯线上生意的颠覆性。

　　更大的战场幕布拉开了，正在为上市庆祝的美团未必是最后的赢家。零售业不像餐饮业那样容易被数字化改造，而在经验和资源积累上，美团的对手都更强大了——它的对手不再是饿了么，而是阿里巴巴。

　　9月18日，我们采访了蜂鸟的业务负责人康嘉，他是原饿了么创始人之一，也是饿了么被阿里巴巴收购后目前唯一留在新公司的创始团队成员。他跟我们聊了聊阿里巴巴对饿了么和新零售业态的整合，讨论了外卖将如何向平台生意演变和它的挑战，同时他也复盘了饿了么与美团的那场战事的得失。

　　以下为专访内容：

　　C=CBNweekly

　　康嘉=饿了么首席运营官，联合创始人之一

　　现在夏日大战：

　　比市场份额更重要的是训练即时配送网络

　　C：加入阿里巴巴将近半年，饿了么的生意有哪些直观变化？

　　康嘉：这几个月的非餐订单增长很快，翻了几倍。非餐主要是指商超、生鲜等。

　　C：流量来自哪些渠道？

　　康嘉：现在还是饿了么上的多，比如说商超在饿了么上开店。包括还有盒马鲜生等，盒马有自己的App和配送团队，但他们的订单会逐步地由蜂鸟去承接。

　　C：从送餐到送非餐，配送技术和流程上需不需要做改造？

　　康嘉：主要是配送工具。大概一年多以前我们就建了冷链，主要是在外面箱里面放几块冰袋，冰袋拿回站点又可以循环。但是对大多数的东西来讲其实都还好，比如说目前新零售里边订单量最大的是商超和生鲜，生鲜只要不是几个大西瓜，一般的商品其实都可以非常方便地放在外卖箱里。零食其实更容易配送。

　　C：所以，难的不是配送这一环？

　　康嘉：不是，一定要说难点在哪里的话，是整个系统的改造和店内适应于外卖的改造。大超市的设计初衷是让你在里边逛，所以一定会把各种各样的东西分开陈列，这种摆放模式对拣货来说就会很痛苦。首先谁去拣就是一个问题，配送员去拣的话基本上时间都会耗在上面。所以盒马一定程度上其实也是在探这个路，涉及到对上游的改造。盒马的陈列跟传统商超是不一样的。

　　C：与外卖市场的成长路径相比，非餐的即时配送市场是否也要经历一个烧钱的过程？

　　康嘉：即时配送市场发展到现在已经比较理性了，老实说我也不知道如果真的像那时候那样去做补贴会不会快很多，这个不太好预测。

　　C：饿了么何时开始进入非餐领域？

　　康嘉：应该是两年前就开始做了。但是真正起量基本上是今年。

　　C：为什么会有这种变化？

　　康嘉：一个很重要的原因是外卖培养了即时配送市场，实际上是培养了一张即时配送的物流网络。这张网络培养起来之后，里边最高频的毫无疑问是餐饮外卖，实际上它降低了这个行业的每单的平均成本。一单的成本可以做到几块钱。

　　商超本身是很成熟的一种零售业态，毛利很低。如果更早做即时配送，成本上行不通。比如最早的肯德基、麦当劳的配送费都是九元钱以上，其实真实成本是大于十元钱的。商超订单支撑不起这个成本。但是随着即时配送的物流网络逐渐搭起来以后，可以让配送成本变得更低。而且商超订单一般不会在中午和晚上这样的用餐高峰，而比较多是下午，下午又是即时配送里运力相对便宜的时段。另外，也是外卖培养了用户付配送费的习惯。

　　C：补贴对外卖生意的成功、即时配送市场的形成起了什么作用？

　　康嘉：外卖其实是烧钱烧出来的市场里面补贴率偏低的。我看到过很多很多的行业，它的结算价和补贴的比率都比外卖高。比如打车。打车在补贴最凶的时候基本免费。20元左右的客单价，滴滴补得最凶的时候补15元。一单出去就是亏几十元钱。我们最高大概每单只补五六元钱，外卖的客单价是40多元，而且月留存率还比电商高个50%左右。所以这个补贴基本上是花得值了。为什么现在大家不能盈利呢？其实是可以盈利的，但是因为要竞争。

　　C：7-9月的夏日补贴大战，带来的增长来自增量还是竞争对手？

　　康嘉：主要是增量，因为这个行业本身在增长。外卖的渗透率其实并不高，上海是全国最高的，也只有百分之十几，全国平均百分之六七。

　　C：既然已是平台生意，仅仅在餐饮市场达到一半以上的份额有那么重要吗？

　　康嘉：对我们来讲还是有点重要的。长期以来，我们在一二线城市比较有优势，但是因为美团团购本身下沉得比较厉害，它在三四线城市的流量优势就比较明显。

　　C：但是三四线外卖的需求有那么强吗？

　　康嘉：三四线的团购需求也没有比一线强，但是美团还是依靠三四线的团购反噬了大众点评。

　　C：所以你要陪着他打？

　　康嘉：也不叫陪着他打，（渠道）下沉是中国经济的趋势。这几年出来的好公司哪一家没做下沉。不可能说不去做下沉，任由美团发展。我们需要的是一种全面领先。

　　扩大份额对即时配送这张网络也有好处。从物流角度讲，你在一小块地方的订单密度越高，对物流越好。物流有一个核心指标就是订单密度，如果一个骑手这边送一单，跑十公里在另一个地方又送一单，这样的生意模式是没法跑通的。

　　过去的战役：

　　饿了么不输战略，但节奏略欠

　　C：美团能有今天的市场份额，是否因为它在战略上比饿了么更有远见，比如更早向低线城市扩张、自建物流，以及把生意延伸至更多领域？

　　康嘉：美团的战略实际上完全copy饿了么，只是王兴的运营策略和节奏把握得很不错。外卖的需求自古就有，《清明上河图》里边就有送外卖。但是把零散供需变成一个行业，变成一套低成本、可扩张的模式的，是饿了么。饿了么先把模式探索出来，它（指美团）把这套东西copy过去，然后用一个更强的运营去操作，于是看上去就比你发展还快。

　　2014年，美团一进入这个市场就铺开了很多城市，真实原因是他（指王兴）当时已经有了一两万人的体系在那儿了。他是上一轮团购大战中的“剩者为王”，当时大概已经有两万人，背后的体系已经非常成熟，饿了么当时一共只有200多人，还没开始进（低线城市）。

　　C：但是团购跟外卖生意实际很不同？

　　康嘉：美团外卖的团队直接来自团购，生意模式虽然不同，但很多基本方法论和框架是一样的。比如，扩张城市需要城市经理，团队怎么搭，这些框架其实是通用的。包括背后的支持系统、联络系统，比如说美团当时其实已经有大象（内部办公软件）了，背后也有一套数据系统，你要知道当时（像饿了么这样的）一家小公司要扩出去，你能把数看清楚、算清楚就算不错了。这些东西它都是成熟的，饿了么当时全部都没有。

　　C：所以不是输在战略上？

　　康嘉：2014年，美团抛出了两颗“核弹”，第一颗是城市扩张，靠着全部ready的系统和从团购那里拉来的几个人，一下子就进入几百个城市。他赌饿了么不可能像他一样扩张，因为刚跟大众点评打过，大众点评就是输在不扩张城市，不敢扩，也没有那个管理能力，扩下去也觉得赚不了钱。所以他就觉得你上海交大刚出来的几个学生怎么可能跟我去拼这件事呢，这是他第一颗“核弹”。但是他的预料错了。我们还是砸出去，最终2014年比美团多铺了十几个城市。

　　他的第二颗“核弹”是补贴。饿了么一开始还是典型的上海公司，保守，不烧钱。2014年的时候，美团也是觉得上海公司一般不烧钱，所以投下去一颗补贴“核弹”，看我们敢不敢跟，如果我们不跟，它的体量一下子就会起来。我们也跟了。所以不是它战略的成功，而是它当时能力摆在那儿，它希望靠这个能力把你拖死。当然，饿了么没有被拖死。后来做配送，真正的自营配送也是饿了么第一个在陆家嘴开了站点。

　　C：为什么外面的说法是美团先做？

　　康嘉：你也知道有时候一些说法都不是太靠谱。2014年初，我辟出来十几号人组成一个团队，名字叫BOD，这个团队是外卖历史上第一支配送团队。美团的配送是什么时候做的呢？基本上是2015年前后，比饿了么大概整整晚了半年多。

　　C：那时候自建配送是因为品牌连锁店进来了，还是用户增长进入瓶颈？

　　康嘉：说用户增长进入瓶颈也对，但不是本质原因。本质原因是供给没有跟上。当我们吸引新的供给进来的时候，发现它们没有配送。以前小店经常是老板或者里边的小哥去送一送。但是连锁店、高档次的店、商场店进来之后，没有人为它配送，所以我们做了配送团队。2015年的时候我们就率先推出了一个平台化的配送产品叫做蜂鸟，当时还有一个重要的创新产品叫做众包，是上海一家创业公司达达做的，我们在前期有参与。所有这些创新，没有一个是美团发明的。

　　C：美团总是在讲它是个无边界公司，实际上是把外卖的配送能力平移出来变成一个O2O平台，饿了么为什么还给人一种外卖公司的形象？

　　康嘉：该想到的肯定是想到了。我们最早提出“everything 30 minutes”，比较清晰地界定了即时配送这个行业。因为以前美团涉足的垂直领域比饿了么宽，所以饿了么以前跟美团竞争多少有点吃亏。

　　所谓无边界的基础在于外卖模式的延展性足够好。但问题是，如果像美团那样自己做，风险很大，它很多东西都要自己建。饿了么为什么最后选择了阿里，因为饿了么跟阿里结合之后的生态效能是非常大的。现在“everything 30 minutes”这个使命承接到阿里体系，本质上，饿了么是变成了阿里新零售的核心基础设施。实际上使命更加清晰了。

　　C：有东西送了。

　　康嘉：对，我的品类一下子扩展开了。

　　未来的赢面：

　　零售业并不像餐饮业那样容易改造

　　C：变成平台后，阿里新零售有多少资源可以整合进来？

　　康嘉：对饿了么来讲更多的就是本地生活，这里边有商超、生鲜这种新零售末端的即时配送需求。另外还包括原本纯电商的部分。比如说蜂鸟会给淘宝里的很多商家提供即时配送服务，前两天刚刚上线这个功能。比如你在淘宝上、天猫上都可以找到屈臣氏、下单，然后屈臣氏30分钟达，其实是从离你最近的一家屈臣氏给你取货送到的。

　　C：口碑如何整合进来？

　　康嘉：口碑现在还是倾向于到店。我们有很多协同，主要是客户资源方面，会出一些打包方案。最典型的比如说星巴克，和星巴克合作其实是阿里很多部门全都参与了，不止饿了么。

　　对饿了么来讲当然合作的是星巴克的配送，对口碑来讲，有到店的系统。星巴克烘焙工厂里的系统基本都是阿里做的。所以，阿里给星巴克提供的是一整套的数字解决方案。像星巴克这种客户需要的就是所有数据能够打通的方案。阿里有一个专门的部门做这个事情，把各个环节串起来，数据整个打通。

　　C：你提到如果美团做这个平台生意，很多东西需要自己建，自己建的那个部分是什么？

　　康嘉：比如说他已经开了个类似于盒马的模式，叫小象生鲜。

　　C：它可以直接去商超里边取货？

　　康嘉：它当然在做。浅层次上，大家都是平台，同一个商超大家都可以做。但是里边真正的效益是通过生态协同释放出来的，比如说大润发，你要深入进去改造它。没有投资改造不了，而且改造需要的不仅是投资。

　　C：实体零售商并不缺乏自我改造动力？

　　康嘉：互联网发展到现在，传统行业老板对互联网还是有的时候渴望拥抱，有的时候又敬而远之。大家都在转型，每天都在喊，但是你去看有几家传统行业转型互联网转型成功的。

　　C：餐饮店都自己主动改造成功了，零售业改造比餐饮业难在哪里？

　　康嘉：餐饮行业有一定的特殊性，它的单体比较小，规模效应不是很强，平台相对容易给它提供服务。所以，我们可以相对快地把服务提供给这些餐饮老板，形成一种合作态势。但是，零售业里很多都是巨头公司，世界第一大公司长期以来就是被沃尔玛霸占。这种巨头要去拥抱互联网的时候，就不是一种简单的平台型服务能够拥抱成功的了。

　　C：平台对平台？

　　康嘉：有点这个感觉。好比说京东到家想专门做商超配送，京东到家后来还合并了达达，其实现在单量还是几十万，两年前它就是那几十万了。零售行业的改造很多时候是要从内向外去做改造。阿里对大润发实际上就是这种关系。所以，我们现在才能协同这么紧密。我们很多项目经理现在在大润发门店里边研究流程。黄董（原大润发董事长黄明端）也每天跟我们一起在一个钉钉群里讨论流程问题。传统行业已经在旧体系下运转很多年了，你动一个流程，就是动一个岗位，有可能动一拨人。

　　C：改造涉及对方公司链条上的哪些环节？

　　康嘉：涉及很多。某种程度上我认为这件事对传统行业来讲是个董事长工程，CEO都不行。盒马的线上销量现在占比是60%，你可以把这个数字认为是大家做这件事情的一个目标。线上的量如果要占到50%以上，里边就会有很多流程都要改。从前端的售卖到仓储、供应链、物流、补货机制，基本上内部运作机制都要改。

　　C：被阿里巴巴收购之前，饿了么是否单独尝试过对零售店做这样的改造？

　　康嘉：当时我们把很多小型商超的夫妻老婆店联合起来，起了个名字叫“灵活便利”，实际上就是把这种夫妻老婆店整一下，让他们都能够去做线上的生意。这些小店相对来讲流程比较简单。跟大的品牌可能谈过一些合作，但没有做过改造。没有改造的话，上了以后效率也很低。比如要为家乐福配送，自己去拣货的话，如果一个中午涌上十来单，我一个站点就废了。这种传统零售店的陈列和动线，不是为拣货服务的。

　　C：商超进来了，星巴克这样的半餐饮半零售型公司也进来了，服装业什么时候会进来？

　　康嘉：消费者习惯的起来可能还需要点时间。买衣服其实不需要那么即时，并且之前也被满足得是比较好了。但是这个生意本身是供给和需求两端的双轮驱动，供给上不做改革，需求是不会起来太多的。

　　C：按需求强度划分的话，不同品类有何优先级？

　　康嘉：比如说竞对（指美团）拉了一个海澜之家上来，这个场景很尴尬，而且你什么东西都没改造。这里面有很多东西可以探索。但具体有哪些东西，我现在还没有非常完整的概念。

　　C：非餐的体量大概何时会超过外卖？

　　康嘉：有点难预估，新零售会涨得更快一点，但外卖也还在高速增长。可能再过个5年左右，有可能两边体量不会差很多了。

　　C：如果你觉得竞争对手之前在战略上都是在抄袭、跟随饿了么，那你怎么看它收摩拜？

　　康嘉：他想做出行。但出行跟我们这个市场（指即时配送）其实是两个市场，他会越做越尴尬。

　　C：单从功能上讲，出行与即时配送的协同性存不存在？

　　康嘉：即使基于地理位置上的数据考虑也非常牵强。牵强的协同不会有很大威力，这在很多行业里已经证明了。包括打车里边的NO.1再往外去扩的时候，比如说去卖车、进入汽车后市场，本质上的关键链路其实还是比较缺乏的。

　　C：阿里的加入，是否会改变饿了么之前的保守？

　　康嘉：从2014年真正进入战斗状态以来，饿了么的做派并不保守了，并且大面上并没有丧失这个市场，甚至在个别领域，在创新上我们做得比竞对好得多。但是在运营管理和组织能力上还是有欠缺。另外从战略上讲，饿了么做得其实不错，但是战略规划上就做得不够了。因为规划得一步一步，它里面有很多技术性的东西。饿了么团队还是太年轻了。阿里进来之后，可以把我们这个短板补足。