傅盛是互联网圈内大佬中让我比较心有好感的一位，既因为他多次身陷死局而又能成功突围的传奇经历，又因为他的深度思考与乐于布施。

　　只是，此前我对于他的感受，更多来自于一种直觉式的好感。如果要说对这个人和他的一些核心思想有多么完善深度的了解，一定说不上。

　　中秋假期前，一次偶然因缘际会，我在微信上跟傅盛有一段简短的对话。

　　对话具体内容略去不表，但整个过程却第一次真正引发了我对于傅盛其人和猎豹这家公司的一些好奇——

　　长久以来，傅盛虽然先后多次对外分享过一些自己关于认知升级，战略，管理方面的许多观点，但貌似从未有人系统整理和理解过他所有的观点和方法的来源，以及彼此之间的关系。

　　甚至是，傅盛治下的猎豹移动，因其面向的市场主要在海外，一直以来在很多人眼中也是颇为神秘的。

　　于是，带着一点好奇，我在中秋期间认真重读了傅盛的《认知三部曲》、《公司CEO如何做战略》等经典作品，并查阅了近年来关于他和猎豹移动的许多背景资料。

　　认真的讲，这个过程不仅让我觉得第一次对傅盛其人有了更为立体些的了解（至少主观如此），也令我收获极大。

　　以下，我想分享一些我对傅盛其人及其核心思想的一些思考、感悟与观察。

　　我会先简单聊聊这个人，然后重点聊聊他的核心方法及其思想，最后再来简单讲讲猎豹这家公司。

　　顺带声明，以下所有的观察和思考都仅代表个人理解与推断，未见得完全真实正确，仅供参考。

　　1.关于傅盛其人

　　远观来看，我觉得傅盛身上有几个显著的特征——

　　第一，多次亲历“死局”，而又多次死里逃生，凤凰涅槃，多次带领一家公司或一款产品成功跨越过“非连续性”的鸿沟。有这种经历的人，放眼整个互联网圈，恐怕也屈指可数。

　　第二，傅盛的内在可能是个总结和表达欲极强的“方法论主义者”，坚信“万事万物皆有规律和方法可遵循”，但凡遇到复杂事物，必会试图对其进行拆解分析，找出脉络。

　　第三，跟许多其他高手一样，傅盛的信息咀嚼和加工能力极强，可以做到在快速被输入了一堆杂乱的信息过后迅速建立起来自己对一个陌生领域的信息结构。

　　第四，傅盛同时经历过被从高处生生摔倒悬崖谷底长久不得动弹的刻骨疼痛和“绝处逢生后的万人景仰”，这一定程度上，可能造就了傅盛可以能够在“极自信”和“自卑”的状态间来回切换。他的“极自信”，来自于对于自己在深思熟虑后把一件事想明白，甚至看到未来的能力的相信。而他的“自卑”，则来自于在自己不那么熟悉的领域假设自己是无知的，从而可以不加分辨的认真聆听所有的建议和信息。关于后者，能做到多少先不论，但至少他的内心里有这个声音和自我要求。

　　第五，因为过去的经历，傅盛天然善于与危机共处，也天然更有一些“居安思危”和“置之死地而后生”的基因和气质，常常敢于做出一些超越大多数人认知的决策。

　　如上几个特征结合在一起，可能造就了傅盛当下所相信和依赖的一些东西。

　　身为“方法论主义者”，加上多次起死回生的经历，驱使着他要去寻找关于战略，关于破局，关于人的自我改变和突破的一些规律，而极强的信息加工能力和获取能力，也让他真的总结出来了很多规律，看到了许多常人能以看到或难以理解的东西。

　　而当他已经看到了足够多的东西，有了足够可以依赖的一些“思考方法论”之后，当下的傅盛，极为相信“看到未来”和“做对决策”的力量。

　　他相信：只要把规律想清楚，至少一百亿美元的公司是可以用方法论和公式推演出来的。貌似他也真的为自己总结出了一套自己可以依赖的方法论，这点后面会讲。

　　他也相信：一件事上的成败，战略的领先决定了80%。

　　另外，虽然傅盛可能未见得喜欢跟周鸿祎相提并论，但我还是没忍住想把这两个人做个简单的类比。

　　我的个人感受是，老周可能更像是个“枭雄”，而傅盛则更像是一个正统出身，凡事讲求章法的战略军师，二者各有千秋，也各有各的路径依赖。

　　从过去的经历来看，老周的成功，往往来自于在一个方向已经较为明确的战场内，通过各种奇招来进行颠覆和搅局，与对手直接近身肉搏厮杀，最终多少有点不择手段的大获全胜。

　　而傅盛的成功，则往往来自于在一个复杂、模糊、看似前路茫茫的乱局内，重新找寻和梳理各种线索，最终把目光对准常人看不到的地方，从而避开强大对手的强大锋芒，从常人无法看到的地方实现突围，最终为自己赢得充分的时间和空间。

　　2.傅盛的方法论

　　讲完了对于傅盛其人的“重新理解”，接下来，可以认真聊聊傅盛所依赖“足以造就一家百亿美元公司”的方法论。

　　我认为，傅盛的《认知三部曲》、《一家公司CEO如何做战略》、《一家公司的CEO该做什么》三文，可谓是其核心思想和方法论的综述。我根据此三篇文，再结合傅盛的一些公开演讲和分享，试着在下面对其核心方法论进行一个整体的梳理和解读。

　　整体看起来，这套方法论较为完整，自成一套体系，由多个不同的部分组成，层层递进。如若勤加练习，似确可帮助一个管理者或是CEO解决大多数问题。

　　以下开始进正题，我试着从原点开始往下拆。

　　▌ 2.1 如何让自己拥有“看到未来”的能力

　　傅盛认为，一个好的领导者或是CEO的必备核心能力之一，就是要能够“看到未来”。

　　至于如何才能看到未来，傅盛给出的答案，是“升级认知”。

　　傅盛认为，大部分看起来杂乱无章较为“玄学”的事物，背后都一定存在着某些规律等待着去发现。一旦发现了规律，你就具备了可以依赖于现有的某些特定条件推演未来的能力。

　　而要能发现规律，必先升级认知。

　　所以认知该如何升级？

　　可能需要分为向内、向外两方面来看。

　　先说向内，向内的最大障碍，可能在于心态的转变——你必须要相信自己任何时候都可能是错的，要能够不断自我否定，假设自己无知，这是一切的前提，但可能也是最难的地方。

　　如若不能假设自己无知，很可能即便有正确、有价值的信息出现在你身边，你也会选择无视。

　　假使“向内”的前提已经具备，接下来就需要解决“向外”的问题，或者说是更加具体有效的能够帮助我们升级认知的操作方法的问题。

　　傅盛说了三点。

　　其一，你要对于你所进入的领域拥有完整的认知框架。

　　拥有一个完整的认知框架，可能意味着——

　　1、你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。你必须要知道，这个行业的整个产业链条是怎样的，整个链条上存在哪些玩家，链条的哪些环节存在着竞争，哪里已经是过度竞争，哪里可能刚兴起却没人察觉，同样一个产品，一线城市和三四线城市的的用户有什么区别，我当前的这个行业可能会跟哪些行业或领域发生密切的交集和关系，等等；

　　2、你需要对于这个领域内的一些典型成长和发展路径有深刻的了解。例如，傅盛深刻理解在“安全”或“客户端软件”领域内互联网如何颠覆一个行业的认知。再例如，我们在三节课也深刻知道，一个知识付费产品的生命周期，往往只能在6-8个月，而一个教育产品的生命周期，是有可能达到2-3年的。

　　有了完整的认知框架，你才能产生“因果”的推演，基于某种特定的因，去推那些可能会发生的果。

　　其二，是要能够不断对外求教，尤其是要想各种相关领域的关键人求教，获取他们的关键认知，尤其是在哪些可能会跟你所做的事发生密切交集和关系的领域内。

　　天下大势，即便再复杂，也能简化到关键人的关键认知。因此，如果你对自己所处的领域已经有了充分理解，最应该做的，就是不断找到关键人，获取他们的关键认知，从而为自己发现新的机会。

　　恰如傅盛所言，3Q大战后，腾讯改变策略，积极通过投资建立生态，先后投资了京东、搜狗、猎豹、58，于是，马化腾可能分别从刘强东、王小川、傅盛、姚劲波处获取了关于电商、搜索、国际化和O2O的关键认知，腾讯的市值也从300亿美元涨到了2000亿美元。

　　看起来，“与前行者为伍，从而获取更好更先进的认知”，可能成为了傅盛极为奉信的一种升级认知的方法论，这一点后面还会再讲到。

　　其三，认知面前，必须知行合一，要快速去实践认知并获得反馈，从而快速验证一个认知的有效性。

　　傅盛相信，一个认知形成后，只有经由实践，才能更好更快转化为价值，也才能被“证实”或“证伪”。但这里最大的陷阱在于，有些时候，对一个人来说，获取到一个新认知后，可能拿出去对外吹吹牛逼就已经很爽了，人在一种“众星捧月”的状态下，可能会沉醉于炫耀认知，而忽略掉“实践”。

　　但，一定要不断警醒自己，在“成事”的角度，不能付诸实践的认知都是没有意义的，很可能只是伪认知，切莫把“建立认知”的目的变成：你只是为了炫耀自己知道。

　　▌ 2.2 关于好战略

　　创业，或者说一个商业项目的成功，本质上是要在一个时间窗口内追求可持续的发展。

　　想要追求可持续的发展，首先得有好的战略。

　　至于什么是战略，傅盛给出了一个公式——

　　战略=（方向*10）*执行力

　　对这个公式的基本解释是：执行力是战略的一部分，但好的战略，无需依赖于好的执行力。为此，傅盛举了在创业之初做毒霸，倾尽整个公司的执行力来做创新，也无法赶上360的复制速度的例子。

　　所以，好的战略，应该是在充分考虑现有执行能力的前提下，找到那种能让你带领一支普通队伍也能打胜仗的方向。

　　好的战略，应该是能确保你在开战之前就已有7分胜算的战略。

　　▌ 2.3 如何找到好战略

　　那么问题来了，如何找到这样的战略？

　　于是，傅盛给出了自己方法论中的一个核心组成部分。

　　预测-破局点-All in，这是傅盛的战略制定三段论。

　　关于预测，又由两部分组成。

　　一是要面向未来，做出高质量的假设，而高质量的假设必然来自于你的认知质量，预测的本质是找风口，是要看到大的行业格局和变化，需要依赖于极其前沿的认知。于是，这里可能可以回到2.1的“如何才能看到未来”那部分内容了。

　　二则是围绕假设小步快跑，边缘切入，不断去验证之。

　　一个较优的预测方向可能是：你能创造一个缺少竞争者的新市场，且这个新市场中你能有很大机会成为垂直领域的第一。预测完后，就用侦察兵模式快速验证，看看这个方向下是不是真的往下一打井，很快就能出水。

　　方向性的预测+验证完成后，需要找到一个破局点。所谓破局点，就是那种一举能够撬动全局的点。

　　举例子，三节课想做成产品和运营这两个品类下最好的在线职业教育机构，且这个领域内之前也没人能够做得很好，这可能是一个方向。

　　而我们真的在产品和运营这两个品类下做出了一个爆款、口碑极佳的课程，以至于很多人都会因为这一个课程对三节课留下深刻印象，从此以后参加线上课程首选都是三节课，这才是破局点。

　　这是一个单品带动体系的时代，因而破局点才足够重要。一个破局点，可能是一个功能，一个产品，一场活动，甚至是一篇文章。

　　而傅盛认为，好的破局点，满足3个特征：极简、差异化和自增长。

　　找到破局点之后，就要All in，倾尽全力，投入足够的资源，把破局点做实做足，形成自己可依赖的核心增长引擎。

　　▌ 2.4 目标明确后的管理如何做？

　　然而，一家公司可能也不是每天都要破局，可持续的发展才是正道。

　　要想实现可持续的发展，务必需要做好管理。

　　因此，我们还需要解决管理的问题，而对一个领导者来说，管理可以分成3方面来看：对事的管理，对人的管理，以及对自己的管理，以下依次来说。

　　2.4.1 对事的管理

　　傅盛认为，对事的管理，本质上可以回归到3个词——目标，路径，资源。

　　传统公司相对静态，高层定下一个目标，一线只管执行。而互联网公司太过动态，以至于每一条一线都要学会去定义自己的目标，但问题恰恰在于，很多人不知道如何为自己设定合理的目标。

　　而傅盛看来，关键的目标的诞生，往往来自于你对于一件事拥有更为本质，更为全面完善的认知，认知决定了因，有因才有尚未发生的果。因此，你对一件事拥有够本质、够完善的认知，知晓现在你拥有怎样的“因”，才更有可能看到未来尚未发生的“果”。（这里，我们还是可以回到2.1“如何看到未来”的那部分）

　　这里可以举两个例子，第一个来自于傅盛的引用——

　　“Snapchat从来不认为自己是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式，而他们认为新一代年轻人的沟通方式，未必要依赖于文字。因此做了一段时间后，它去掉了“chat”，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，于是形成了与Facebook显著的差异。Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多，或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。”

　　第二个例子，则与三节课有关。

　　2016年，Luke与我和老布三个人在三节课深聊过后，决定要好好做好教育，或者说想要做好“学习”这一件事，但那个阶段，我们正好赶上了知识付费的爆发，于是，一时间，无数人都在鼓动我们做知识付费，无数平台和机构来找我们合作，现实的看，那个时候如果三节课做了知识付费，可能很快收入个几百万一千万也是能做到的，对一家初创不到1年，自己还没搞清楚怎么赚钱的小公司，也算得上是不小的诱惑了。

　　但我们犹豫挣扎了好久，最后还是放弃了做知识付费——因为在我们眼中，一个试图以“效果交付”为目的的学习产品或者说是教育产品，注定无法脱离于重的教学服务而存在，也注定需要经历一个漫长的周期才有可能获得巨大的增长。于是，我们选择尊重我们内心的声音和认知，用更长的周期来做教育。

　　2年过去，当时的很多知识付费产品起起落落，许多公司已经销声匿迹，但三节课的成长，还算挺稳健的，符合我们认知中的“一家教育公司的成长轨迹”。

　　而当对事物有了全面深刻的认知，想清楚之后，一个目标应该足够简单，足够聚焦。

　　简单意味着说出来所有人都很容易理解，迅速能够达成共识，只有这样的目标才易于向全员传递。比如，“完成一个品类的全面建设”应该不算是一个足够简单的目标，而“先做一堂半年内超过30000人付费报名的爆款课程出来”应该更像是一个比较简单的目标。

　　而聚焦则意味着一段时间内，目标是唯一的。目标如果无法聚焦，路径和资源也都很难聚焦，很容易导致形成撕扯，举步维艰。一旦无法聚焦，一个人很容易做出一种“每个地方都买一点保险”的决定，但这很多时候往往是最糟糕的决定。

　　找到一个明确、简单、聚焦的目标，接下来就是想清楚实现路径。

　　目标和路径之间，互为因果。有了明确的目标，才能倒推出来路径，而在路径上的执行动作和资源投入全部到位，才能支撑目标的达成。

　　围绕一个目标，路径的拆解要足够细致，要知道大目标由哪几个子目标组成，这些子目标之间有无先后依赖关系，以及每个子目标下的关键动作和手段是什么。

　　所以，定目标时要做减法，有了目标想清楚实现路径时需要细致的做加法。

　　傅盛举了个例子，猎豹清理大师当时希望瞄准国际市场，做最好的“清理”App，于是其他功能全部不重要，核心目标回归到“要让清理这个功能变得最好”上面，再往下拆解，回归到3个子目标：清理垃圾大小、清理效率和内存占用三个指标都要显著领先其他同类竞品，每个子目标下，再有一条时间线来确保其达成。

　　最后，有了明确的实现路径，剩下的就是往上投资源，可以倾其所有的往上投资源，只要目标能达成。

　　是为“目标、路径、资源”三段论。

　　傅盛认为，对“事”的管理的本质，就是树立一个核心的业务，让这个业务带着所有的员工和组织构架往前走，而不是去构建一个四平八稳的组织，让所有的业务井井有条。

　　2.4.2 对人的管理

　　讲完对事的管理，接下来是对人的管理。

　　对人的管理，一言以蔽之，就是：要学会通过管理一个人达到管一片人的目的。

　　因此，你需要学会识别关键人+搞定关键人+赋能和授权给关键人。

　　总体而言，傅盛的观点是：让管理变得更有效率的方式就是减少管理的量，增加判断的量。他相信，有时候，执行很难的本质往往是源于我们没有做出足够正确的决定。

　　要想实现从普通人到高手的身份蜕变，核心在于转换思维，培养做判断的能力，而不是勤勉工作的能力。

　　因而，一个优秀的管理者，要不断去假设：如果只花一半时间，事情能不能变得更好？然后再不断去验证假设，在这一过程中找到更优解。

　　倘若如此，管理很大程度上，最终就变成“定目标”+“做判断”+“找关键人”。目标简单，判断是优质的，人能够挺身而出，则管理会很顺畅。

　　2.4.3 对自己的管理

　　最后，是对自己的管理。

　　这里又有两部分，一是管理自己接收到的信息，二是管理好自己的时间。

　　前者，需要确保自己接触到的信息足够优质、有效，至于后者，假如你已经是一个管理者，尽量让自己在做思考&决策+对外获取有效信息的时间大于60%以上。

　　时间的投入方面，如果你对于自己所处的领域还不具备全面的认知和判断，就应当优先解决这一问题。如果你已经在自己所处的领域上获得了较为全面的认知，则需要定期了解行业动态+从一些不同领域的关键人处获取一些关键信息，以便自己可以不断看到未来，做出更优质的假设和决策。

　　所以，再次回归到2.1的“如何看到未来”，它可能是很多事可以发生的前提。

　　▌ 2.5 如何应对困局

　　在这个时代，一家企业发展的不幸，在于纵使你想得再清楚，也必然会面临“跨越非连续性”的问题，或者说，是你原有的业务沿着一条成功的轨迹往下跑，最后必然会陷入困境，无非只是早晚的问题。

　　因此，即便你看到了未来，做了正确的战略决策，定了合理的目标，设定靠谱路径和投入了足够的资源，并且也阶段性获得了巨大的成功，最后你仍然会陷入困局。

　　比如，你会发现自己的增长会放缓，甚至停止。比如，你会发现竞争对手总是从不经意处出现，可能不知不觉间就把你干掉，所谓“杀死你，但与你无关”。

　　所以，当困局出现时，该如何应对？

　　傅盛的答案，仍然是“要去看到别人看不到的未来”。

　　于是，又重新回到了“要去到那些别人未必关注和看到的地方，找到关键人，获取他们的关键认知”。

　　恰如傅盛和猎豹在面临360的围追堵截，几乎走投无路时，开始满世界去参加各种展会，获取到了关于海外市场的一些关键认知，才能天外飞仙式的找到一个海外市场的独特机会。

　　要先Think Different，才能避开对手锋芒，减少自己的竞争成本。

　　傅盛的哲学是，越是身处绝路，越要不断向外看，获取更先进、更前沿、更具有差异化的认知。因为既然已是绝路，很可能内部已经无解。

　　3.关于当下的猎豹移动

　　理解过了傅盛及其核心方法论，再来理解猎豹这家公司，会变得更加容易。

　　像之前提到的，傅盛治下的猎豹，曾经多次成功跨越过“非连续性”，他们走过了PC的免费时代，也通过把移动工具做到海外完成了第二次蜕变，但到现在，移动工具的海外市场，也不再具有红利，傅盛大约也早就预见到了这样的困局。

　　按照他的方法论，他需要进入到一些相关的领域，去获取一些关键人的关键认知，然后看到未来，找下一个时代的机会。

　　他选择的方式是“投资”。

　　于是，紫牛基金投了Musical.ly，投资了编程猫，投资了硅谷的基金，接触了大量以色列的创业者，用投资建立关系，通过关系获取关键人的关键认知，这大约是他从马化腾身上学到的。

　　在这个过程中，他发现了深度学习这样一种技术的革命——深度学习第一次让硬件拥有了接近人类对于环境的感知能力，让机器可以根据环境的变化跟人形成交互，而此前所有的机器人，无论多么精密先进，都是程序预先设计好的规定动作，它们只能“响应”，无法“进化”。

　　他据此判断，机器人的时代会到来。

　　且，所有伟大的技术创新，最终一定是落实到被批量产品化，才能迎来爆发。

　　如果说深度学习是这样的技术创新，机器人也许就是承载它的最佳产品形态。就像移动互联网背后的一大堆技术，最后承载和支撑着它们爆发的，其实是智能手机和App。

　　而猎豹在此前做“工具”的过程中，恰好也积累了许多与“深度学习”有关的经验和资源，因此，这还是一个跟猎豹“相关”的机会。

　　并且，机器人这样的产品，目前的交互形式、产品形态等，都还远未标准化，这意味着，在这个阶段进入，也许会有机会去定义整个行业的标准。

　　于是，才有了猎豹“All in AI”的战略选择。当前的猎豹，一半在维系在自己在海外市场的地盘，而另一半，则已经开始全力All in那个当前还未发生的未来。

　　坦率讲，猎豹移动的“All in AI”未必能够成功，傅盛的选择也未见得绝对正确，但至少看起来它还算合乎一些逻辑。

　　如果猎豹真的在这一方向下能够成功，至少一半以上的功劳，或该归功于傅盛的战略和“看到未来”。

　　看起来，傅盛是真的在“知行合一”的践行着他自己所信奉的方法论。

　　以上，基本是我在重读傅盛过后的一些观察、思考与总结收获。

　　写作本文的初衷，来自于重读傅盛后对其核心方法论的好奇与认同，如果这个方法论是有价值的，我希望把它能整理成我更容易理解的结构，以及也希望更好理解这些方法论与思想的来源，某种意义上，我只是在好奇心+认同感的驱使下，试图要去还原这些方法论的全貌。

　　至于文中观点、思想与总结，可能存在偏颇，欢迎各位指出。以及各位也未必需要完全认同，选择性挑选自己觉得有价值的部分去消化就好。

　　最后，关于人的学习和成长，我还想抛一点跟傅盛可能不同的观点，权作探讨。

　　傅盛在《认知三部曲》及后记中有一个核心观点，大抵摘录如下——

　　“认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的。”

　　简而言之，就是傅盛认为对一个人的成长而言，认知升级是第一位的，技能的提升可能不那么重要。

　　但我觉得如果是放眼到所有人来看，这里可能还需要区分。

　　有几个点，依次来说。

　　第一，可能只有5%的人能进入到“通过比拼认知来进行竞争”的状态，绝大部分人的实践执行能力之差，可能根本谈不上“拼认知”。甚至如果你的实践执行能力不到位，认知越升级，你可能会越焦虑，背后的原因在于你可能根本没有足够的能力去消化和践行这些认知，于是认知也就变得毫无意义。

　　因此，对那95%的人来说，或许应该优先关注“能力的提升”，而对5%的人来说，的确如傅盛所言，比拼认知可能是第一位的。

　　第二，“认知”往往意味着对一个复杂事物的全面理解，一个人最初的高质量认知，很可能必须来源于充分实践。就像如果一个人没有在教育行业里认真做过2-3年营销、课程研发和服务，ta必然很难彻底理解教育这项业务的一些本质。

　　第三，如同傅盛说到的“知行合一”，即便一个人进入到了“认知升级”的轨道下，真正的升级，也必须依赖于“有优质的信息输入和思考沉淀”+“不断面对和解决大量复杂问题，践行和验证新认知”二者的结合，缺一不可。

　　综上，我想对于傅盛的“认知升级”论做一点补充——

　　1、认知升级的前提必然是知行合一，如果你尚无法做到，就必须优先补充行动能力；

　　2、在你尚无法独立对一个事物建立起较为全面，能够让你看到一些“规律”和“未来”的认知之前，优先补充和提升自己的实践能力、实践经验，并不断反思和提问，而在那之后，你就该更多关注“更先进优质的认知”。

　　另外，还有一个补充。

　　看起来，注定不是所有人都能做到“看到未来”，所以那些尚无法看不到未来的人该怎么办？

　　答案是：找到一个能看到未来的人，相信他+跟随他，在他已有明确判断和决策时，Follow这个决策，在局部定义好目标，路径和资源分配，确保目标达成。

　　需要注意的是，如果你相信这个人拥有比你更全面宏观和先进的认知，即便无法理解他定义的方向和目标，也要做好执行，要相信，在执行中去理解往往是比先理解清楚再执行更优的方案。

　　以上，算是个人的一点思考与沉淀，欢迎批评。