金思宇

制造业的竞争力，从来不只看总装线上的产能有多大，更要看拧在里面的那颗螺栓、涂在表面的那层涂层、跑在芯片里的那套工艺，是不是掌握在自己手里。我国已是世界第一制造大国，产业基础领域主营业务收入从2020年的9.4万亿元增长到2024年的约13万亿元，年复合增长率达到35%，规模扩张的速度毋庸置疑。但“大而不强”的软肋，恰恰不在整机环节，而在产业基础的深处——核心基础零部件与元器件、关键基础材料、先进基础工艺、产业技术基础。这些环节产值占比未必最高，却决定了整条产业链的上限与安全底线。2026年10月，工业和信息化部等八部门联合印发《产业基础能力提升“十五五”规划》，明确提出到2030年“产业基础能力总体进入国际先进行列”。目标已经清晰，问题在于路径：由谁来组织这场攻坚，又以什么样的方式把分散的基础能力聚合为世界一流的产业根基？

答案指向产业基础领域的龙头企业，尤其是国有企业。但“龙头”二字的分量，不在于规模上的叠加，而在于它能否把根系扎进产业链的土壤里，让上下游在一套稳定的组织机制中共同生长。

一、基础领域的真正痛点，不是“做不出来”，而是“做出来了没人敢用”

经过产业基础再造工程连续多年的推进，一批“卡脖子”清单正在被逐项攻克。部分关键领域受制于人的状况得到缓解，26MW级海上风电机组轴承成功下线，煤化工领域煤粉流量控制阀实现应用，先进轨道交通装备、新能源汽车、电力装备等领域的基础产品国产化率已较高，基本实现自主可控。成绩是实打实的。

但“能做出来”和“能稳定地用上去”之间，还横着一道深沟。这道沟的结构，比通常概括的“散、小、弱”更具体，也更顽固。

其一，需求碎片化与高端供给不足并存，形成一种“低端过剩、高端饥饿”的结构性困局。 以半导体零部件为例，截至2025年底，成熟制程（14nm及以上）零部件国产化率已超过50%并面临过剩压力，而先进制程（7nm以下）核心件国产化率仍不足10%，静电卡盘、质量流量控制器等核心品类甚至不足5%。能做的地方拥挤不堪，真正决定产业链上限的地方仍然空着。一家做高端基础件的企业，面对的往往不是“没有需求”，而是需求太散、批量太小、验证周期太长，无法把研发投入摊薄到可持续的水平。

其二，验证壁垒才是基础领域最隐蔽、也最致命的那道墙。 材料做出来了，没有整机厂的台架试验；工艺跑通了，拿不到真实工况下的长周期数据。实验室里的“能用”，到产线上的“敢用”，中间隔着的不是技术原理，而是“第一个吃螃蟹的人”缺位。用户不承担试错成本，企业就永远走不出迭代闭环；走不出迭代闭环，产品的可靠性和一致性就永远追不上已经在产线上跑了三十年的国际供应商。

这正是德国弗劳恩霍夫模式值得细读的地方。弗劳恩霍夫的“工业级洁净室”和系统演示平台，核心功能不是做基础研究，而是在接近真实生产的条件下完成中试和验证，让新技术在进入客户产线之前就已经过“准工业化”的筛选。日本的“母工厂体制”则提供了另一种制度智慧：海外工厂负责量产效率，母工厂承担新品试制、工艺优化和技术迭代，核心精密加工和材料研发始终留在国内，成熟后再模块化输出。德日经验指向同一个命题：基础领域的竞争力，不仅取决于“研发强度”，更取决于“验证密度”和“能力保留机制” 。谁掌握了将实验室成果反复淬炼为工程可靠性的制度通道，谁才真正掌握了产业基础的组织权。

其三，协同松散的本质，是缺乏一个愿意为长期不确定性买单的组织者。 上下游之间如果只有短期买卖关系，价格一波动就换供应商，研发投入就不敢下注，技术路线就不敢押注。基础领域的突破，单靠企业单打独斗走不通，必须有一个具备系统组织能力的主体，把分散的需求聚合起来，把漫长的验证周期扛起来，把短期不经济、长期离不开的事情做起来。

二、国企的四种优势，要害不在“拥有”，而在“以什么方式使用”

政策表述中的技术、规模、场景、人才四项优势，如果停留在“国企有什么”的层面，意义有限。真正的分水岭在于：这些优势是以“内部自用”的方式运转，还是以“对外赋能”的方式转化为产业链的公共能力。

技术优势的关键，是重资产试验设施的开放共享。 大型风洞、疲劳试验台、极端环境测试平台、工业仿真环境，这些设施的单个中小企业无力承担，但它们恰恰是基础产品从“样品”走向“产品”的必经关口。“十五五”规划专门提出“建设创新联合体和中试验证平台”，正是对这一短板的制度回应。国企把这些设施以合理机制开放出来，降低的不是某一项技术的攻关成本，而是全行业验证环节的系统性成本。

规模优势的关键，是把“确定的订单”转化为“可预期的创新投资”。 对基础领域企业而言，一份稳定的长期采购框架，比一次性补贴更有价值——它意味着可以安心安排专用设备、培养专门人才、押注一条技术路线。中国移动共链行动汇聚上链企业超过1300家，围绕90余项关键共性需求协同攻关，同时为超过1000家伙伴提供供应链金融支持。这组数据的意义不在于“链长”管了多少企业，而在于它把分散的交易关系转化成了有组织、有预期的协同攻关关系。

场景优势的关键，是向基础领域企业开放“试错权”和“迭代权”。 高铁、电网、核电、大飞机、航空航天等重大工程，提供了世界上最密集的真实应用场景。“国和一号”产业链联盟的实践提供了一个可细读的样本：170余家成员单位，以“设计需求牵引、材料研制支撑、工程实践验证”的协同模式，把设计方、材料方和工程方拉进同一条验证链，而不是让材料企业自己在门外反复猜测整机厂到底要什么。场景开放的本质，是把基础产品嵌入真实工程回路，让它在暴露问题、修正问题中完成证明。

人才优势的关键，是拆掉设计与制造之间的知识隔墙。 很多“卡脖子”问题的症结不在原理，而在做材料的不懂设计约束、做设计的不懂工艺边界。双向流动——国企工程师下沉到上游解决工程化难题，基础企业技术人员进入主机厂参与前端设计——解决的正是这种知识错配。

三、比“合作”更根本的，是让合作本身成为可持续的制度

长期技术合作与联合开拓市场，两条路径都指向正确的方向。但“合作”本身不是答案，什么机制让合作在十年、二十年的尺度上不走样、不散架，才是答案。

首台（套）政策的演进提供了有价值的制度线索。2026年1月1日，国务院国资委第46号令正式施行，明确在推动装备国产化应用中，因试验探索性强、技术路线调整等导致未达预期的，经综合研判可以免予承担责任。同年6月，工信部、财政部、金融监管总局三部门联合推出首台（套）保险补偿政策，以80%的保费补助为“不敢用”提供风险兜底。从“问责端”的容错到“风险端”的兜底，一个此前长期缺失的制度闭环正在成形。这比任何一次性的“揭榜挂帅”都更具长期意义：它让“第一个吃螃蟹的人”不再独自承担全部后果。

但仅有容错和保险还不够。利益联结需要更细密的制度设计：股权合作与联合研发实体，让上下游从“交易对手”变成“利益共同体”；招标中的国产化权重与性能导向，避免唯低价中标把刚起步的基础产品逐出市场；联合知识产权与收益分配规则，打消“技术交出去、市场丢掉了”的深层顾虑。标准与数据则是最具公共品属性的基础设施。国企牵头制定接口标准、测试规范和质量认证体系并向产业链开放，降低的是全行业的交易成本。谁掌握了标准，谁就掌握了产业链的组织语言。

德国隐形冠军的经验从侧面印证了这一点。德国占全球“隐形冠军”企业近一半，其背后不只是企业自身的“拜技主义”和长期专注，还有约30万个行业协会每年发布上千项标准、约90%被欧洲及世界各国采用的制度性支撑。世界一流企业的“离不开”，从来不只是技术领先的自然结果，而是一整套标准、验证和协作制度长期沉淀的产物。

四、执行中最需要警惕的，恰恰是“用搞运动的方式搞基础”

方向既定，偏差的风险不在于“不做”，而在于“做走样”。

“拉郎配”式的整合，把产业链做成了组织架构图。 龙头企业不是万能胶，合作必须基于真实的技术互补与市场逻辑。靠行政指令捏合起来的链条，缺少共同的利益基础和知识接口，风一吹就散。整合应当允许失败，也允许退出，而不是把“上了多少项目、链了多少企业”当作成绩单。

“以大压小”的生态退化，比“散小弱”更危险。 开放资源不等于虹吸资源。如果龙头企业借整合之名压低采购价、拉长账期、攫取上游专利，把中小创新主体变成依附性的加工车间，表面上产业链“齐”了，实际上基础环节的创新能力被抽空。健康的产业生态是共生，不是单向汲取。反垄断与公平竞争审查在产业基础领域同样不可缺位。

“运动式整合”的短期冲动，与基础产业的长期规律根本冲突。 材料需要时间沉淀，工艺需要经验累积，可靠性需要批次迭代，这些变量没有一个可以用“层层加码”来加速。中国工程院院士陈学东的判断值得反复掂量：提升产业基础能力是“长期性、战略性、系统性工程”。急于求成催生的不是能力，而是新一轮低水平重复建设。

考核不匹配，则会让好政策停在纸面上。 开放场景意味着承担质量与进度风险，共享试验设施短期内可能拉低局部效率指标。如果容错纠错只写在文件里、没有进入考核指挥棒，基层理性的选择仍然是“多一事不如少一事”。差异化考核的实质，是让承担产业基础组织功能的企业，在评价体系里获得与其长期贡献相匹配的权重，而不是用短期利润标尺去丈量一件需要十年才能完成的事。

五、世界一流的最终标尺，是“换不掉”

什么是产业基础领域的世界一流企业？规模、利润、品牌都是表象，更硬的标尺只有一个：全球产业链在关键环节上离不开你，而且替换你的成本高到不可承受。

SKF在全球轴承市场约20%的份额，大约是第二名竞争对手的两倍；全球前六大轴承制造商合计占据滚动轴承市场的一半以上。这种地位不是靠产能堆出来的，而是靠一个世纪以来在材料、摩擦学、密封、传感和标准体系上的持续叠层，靠每一次主机厂换代时“首选供应商”的默认位置。德国隐形冠军中那些百年企业，许多在细分领域做到全球前三，靠的同样是几十年只做一个产品、把一件事做到别人无法轻易复制的深度。

中国要培育的产业基础领域龙头企业，应当朝同一个方向用力：在细分环节进入全球前三，成为国际标准的重要参与者，拥有持续迭代的原创能力，并能在全球范围内配置资源、服务客户。国企在这个进程中的角色，既是“第一用户”和“验证场”，也是“组织者”和“孵化器”——它的成功，最终要由带出了多少家能在国际舞台上独立站住的本土基础企业来定义，而不仅仅是自身的营收曲线。

“十五五”规划已经将“新培育一批产业基础领域制造业单项冠军企业和专精特新‘小巨人’企业”写入目标。截至2026年上半年，国家级专精特新“小巨人”已超过1.76万家，制造业单项冠军超过1800家，央企自身也累计培育了193家单项冠军和803家“小巨人”。数量基础已经具备，接下来要回答的是质量命题：这些企业中，有多少能在各自的细分环节上，长出那种让全球产业链“换不掉”的能力？

把场景真正打开，把标准真正立起来，把利益真正绑在一起，把时间真正留给产业。当一批基础领域的企业在真实需求中反复淬炼、在国际竞争中站稳脚跟，中国制造的地基才算真正筑牢。那一天，世界一流便不再是追赶的目标，而是根系扎深之后，水到渠成的结果。