金思宇/文

当恒力重工借壳松发股份，一年半时间将一家濒临退市的陶瓷企业蜕变为市值超1400亿元的“民营造船第一股”时，资本市场上另一批企业却在为盲目跨界付出惨痛代价——某无缝服装龙头跨界光伏不到四年便资不抵债，资产负债率飙升至143.45%；杉杉集团从“中国西服第一品牌”到参股超400家企业、涉足十大产业，近三年非核心业务亏损超18亿元，最终陷入债务危机，从巅峰期700多亿元市值缩水至约254亿元。

一正一反的鲜明对照，折射出一个不容回避的命题：在产业升级的浪潮中，民营企业究竟该如何把握“多元化”与“专注化”的边界？

一、盲目多元化的“灰犀牛”：从战略失焦到系统性崩塌

管理学大师德鲁克曾警告：“多元化必须建立在共同的市场或技术核心之上，否则就是一场豪赌。”然而，中国商业史上不乏将“豪赌”当成“战略”的惨痛教训。

教训一：把赛道景气度等同于自身竞争力。 2026年的A股市场上，跨界并购的“急刹车”频频上演。通业科技历时9个月终止半导体收购，向日葵跨界电子特气因标的不符预期而夭折。南京大学长江产业发展研究院教授陈东一针见血地指出：“不少企业是把赛道景气度当成自身竞争力，以资本开支替代能力建设。”一家西南地区汽摩企业从摩托车跨界燃油车再跨界新能源，52亿元定增全部投入转型，却沿用传统低价模式造车，最终新能源业务一蹶不振。重庆工商大学MBA教授徐重九将此归结为“基因错配”——“最致命的不是缺钱缺技术，而是用旧地图找新大陆，把过去成功的管理经验、思维方式原封不动套在陌生行业里。”

教训二：用动摇资产负债表的方式追求增长。 棒杰股份是国内无缝服装领域的领军企业，拥有30多年行业经验。2022年跨界布局光伏业务，次年即受光伏行业产能快速扩张、市场竞争加剧且全行业陷入亏损的影响，相关子公司陷入停工停产、无法偿还到期债务的困境。截至2025年末，公司归母净资产已降至-7.21亿元。2026年1月5日，金华中院决定对棒杰股份启动预重整。截至2026年5月28日，共计31户债权人申报32笔债权，申报债权金额合计21.50亿元。从细分行业龙头到资不抵债，仅用时不到4年。中国国际经济交流中心宏观经济研究部副研究员郭迎锋分析：“转型失败的根源很少是方向本身错误，更多是扩张的财务纪律失守——新项目若具有重资产和长建设周期特征，短期限融资会把经营风险放大为流动性风险。”

教训三：多元化异化为投机性扩张。 杉杉集团从服装到锂电、光伏、银行，参股企业超400家，涉足十大产业，最终陷入债务危机。2023年2月，创始人郑永刚因突发心脏病离世，此后公司经历了其子郑驹与遗孀周婷之间的董事长更迭，企业控制权一度处于不稳定状态。2024年，杉杉股份出现自1996年上市以来首次年度亏损，归母净利润亏损3.67亿元。这场家族内部纷争随后引发了银行抽贷、债务违约及治理瘫痪等一系列连锁反应。2025年3月，杉杉集团及其全资子公司宁波朋泽贸易有限公司被法院裁定实质合并破产重整，两家公司债务规模约335.5亿元。2026年安徽国资皖维集团投资71.56亿元重整成为新的实际控制人。然而，安徽国资刚入主，云南国资便追讨近20亿元债务。从巅峰期的700多亿元市值一路缩水至如今约254亿元。

这些案例的共同特征是：主业增长见顶时的焦虑心态，让企业家把产业机会等同于企业能力；地方基金招商的“热度”被误读为“市场验证完成”；“一言堂”决策机制下缺乏有效的战略纠偏。正如专家所言，“当企业家把产业机会等同于企业能力，那跨界的第一道墙就已经砌起来了。”

二、“相关多元化”与“无关多元化”的本质分野

需要厘清的是，“坚守主业”绝不等于拒绝一切新业务。三花智控从制冷控制元器件延伸到新能源汽车热管理、人形机器人智能驱动，2026年一季度实现营业收入77.74亿元，归母净利润9.28亿元。公司汽车热管理业务正由零部件供应向系统集成方向转型升级，集成类模块产品营收占比持续提升；同时积极拓展数据中心液冷、储能等新兴领域。恒力集团从石化产业链延伸至高端船舶制造——松发股份依托原STX（大连）优质船厂资产，通过重大资产重组成功置入恒力重工100%股权，主营业务全面切换至船舶及高端装备的研发、生产和销售。2026年上半年，恒力重工新承接船舶订单207艘，订单结构涵盖集散油气全品类船型；累计接单超过500艘，交船计划已排至2030年。公司精准卡位VLCC赛道，VLCC新签订单全球市占率达66.7%。上半年预计实现归母净利润36亿元左右，同比增加456.33%。这些“跨界”之所以成功，关键在于新业务与原有能力存在紧密的技术复用和客户协同。

陈东教授提出了一个精准的判断框架：“对于民营企业来说，更重要的是判断新业务能否复用已有技术，原有客户能否转化为新客户，供应链和组织体系能否继续发挥作用。新业务与原有能力联系越紧，重新学习和重新投资的成本越低；跨度过大的跨界接近重新创业，对民营企业的资金承受能力和组织管理提出更高要求。”

这一框架将多元化清晰地划分为两种路径：

· “相关多元化”—— 以核心技术为圆心向外辐射，如三花智控从制冷阀门到热管理系统，底层技术一脉相承；广州明珞装备从汽车焊装总拼系统延伸到激光业务，始终围绕“汽车制造智能装备”这一核心能力圈。

· “无关多元化”—— 脱离能力圈进入完全陌生的领域，如房企跨界造车、服装企业进军光伏、食品公司涉足保险，技术、客户、供应链均无协同，本质上是“用动摇资产负债表的方式去追求增长”。

前者是“守正出奇”，后者是“守正失据”。一字之差，生死之别。

三、回归主业的“断臂”勇气与制度保障

令人欣慰的是，越来越多的企业正在从盲目多元化的歧路上“急刹车”，以壮士断腕的勇气回归主业。

山子高科2025年通过债务重组和资产瘦身，处置非核心资产，聚焦高端制造主业，全年实现归母净利润10.26亿元，较上年亏损17.42亿元实现大幅扭亏为盈；2026年一季度归母净利润2.51亿元。加加食品在国资赋能下，砍掉非核心业务，聚焦“酱油+食用油”双主业，2026年一季度核心品类酱油实现收入7.03亿元，营收占比近58%，毛利率同比提升3.21个百分点至32.71%；单季盈利3382.61万元，同比大增124.34%。山东重工在前几年房地产热潮中坚决剥离出售房地产业务，专注高端装备制造，2024年实现汇总收入5500亿元、同比增长9%，利润总额281亿元、同比增长29%，均创造历史新高。

这些“回归”的背后，离不开制度层面的刚性约束和正向引导：

· 法治划红线： 《民营经济促进法》明确规定“鼓励民营经济组织做优主业、做强实业，提升核心竞争力”，从法律层面为“专注主业”提供了制度保障。

· 考核树导向： 山东省属企业主业数量严格控制在1至3个，严禁泛化主业、无关多元、过度延伸低端产业链，从源头上避免资源分散。

· 资本给信号： 工业和信息化部印发的《优质中小企业梯度培育管理办法》于2026年4月1日起正式施行，引导企业走“专精特新”之路，而非盲目铺摊子。

· 金融辨优劣： 截至2026年4月末，普惠小微贷款余额达37.92万亿元，但资金正在向真正具备核心技术、深耕主业的企业倾斜。兴业银行等金融机构创新引入“技术流”授信评价体系，将专利储备、团队稳定性及产业化前景等“软实力”纳入量化评估，突破了对短期财务数据与抵押物的依赖。“技术流”正在取代“规模流”成为融资增信的核心逻辑。

四、跨越周期的“主根哲学”

回望中国民营企业四十余年的发展历程，一个规律愈发清晰：凡是在周期波动中屹立不倒的企业，无一不是在主业上扎下了深根。

吴忠仪表上市后因跟风水电器表而削弱核心竞争力，痛定思痛回归控制阀主业，60余年磨一剑。如今已突破国外30多项“卡脖子”技术，开发控制阀新产品60多项，取得近600件发明和实用新型专利。亨通光电30多年死磕光纤预制棒，从自研开发国内首根光纤预制棒，填补技术空白，到现在已建成全球单体规模最大的绿色光纤材料制造基地，成为全球光通信行业首座“灯塔工厂”。光纤预制棒市场份额占国内总量的24%以上。正泰电器聚焦电力主业20余年，构建全产业链生态，2025年实现营业收入591.45亿元，归母净利润45.01亿元、同比增长16.19%。这些企业的共同特质，是一种“一米宽、百米深”的战略定力——在自己最擅长的领域持续投入，把有限的资源用到极致，最终形成别人难以替代的核心竞争力。

德鲁克的另一句名言或许是最好的注脚：“战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”对于广大民营企业而言，面对产业升级的时代机遇，需要的不是“什么都想做”的焦虑，而是“什么最值得做”的清醒。

守住主业这个“正”，才能在创新的赛道上出“奇”；扎稳根基这个“本”，才能在风雨来临时不“倒”。这，就是穿越周期的“主根哲学”。

（作者金思宇系中国智库高级研究员、经济学家）