——从央企合资看中国供应链的战略跃迁

文/金思宇（中国智库高级研究员、泛亚智库学术委员会主任、经济学家）

2026年2月9日，上海静安区迎来一家特殊企业。中国物流集团装备物流有限公司正式揭牌——这家由中国物流集团与中国电气装备集团按66%与34%股比合资、注册资本10亿元的“新面孔”，在央企整合潮中并不以规模取胜，却因其锚定的赛道与落子的时点，释放出远超企业层面的信号。

这不是一家普通的物流公司。它搬运的不是快递包裹，而是特高压变压器、海上风电叶片、核岛主设备——这些单件动辄数百吨、需要定制运输方案、关乎国家能源安全与重大工程进度的“大国重器”。它的诞生，是央企产业链整合的一次精准落子，更是中国高端制造业从“造得出”向“运得畅、送得远、控得住”跃迁的关键一步。

站在2026年的节点回望，这场“央地联姻”背后的逻辑、隐忧与野心，值得深入拆解。

一、为何是此时：供应链从“成本项”升维为“战略资产”

五年前，装备物流在大多数制造企业的财务报表上仍被归为“销售费用”——运输外包、价低者得、安全靠经验。彼时的行业共识是：物流是生产的附属品，而非价值的创造者。

这一认知在近三年被彻底颠覆。

首先是极端情境的压力测试。 2025年冬，欧洲某国在建海上风电场因风电叶片运输延误，并网时间推迟三个月，直接经济损失超2亿欧元。这一案例在国内能源圈引发深层反思：当供应链断点从高端芯片蔓延至工程物流，运输环节已不再是“后勤保障”，而是生产线不可分割的延伸。对电力装备这类重大工程而言，物流延迟即产能停摆，运输风险即国家安全风险。

其次是技术迭代对物流能力的倒逼。 当前国产特高压变压器单体重量已突破600吨，远超普通公路、铁路承载极限。过去那种“设备下线再找车、车到桥前再修路”的应急式物流，正被彻底淘汰。新公司揭牌前，两大集团技术团队磨合近一年，将某型换流站的运输接口标准化，使装车时间压缩60%。这是“制造工艺”与“运输工艺”的第一次系统性并轨。

更深层的变化是降本逻辑的根本转换。 国家推动“降低全社会物流成本”，并非要求物流企业无底线降价，而是通过模式创新提升全链条效率。以变压器铁路运输为例，传统模式下空返率高达45%——设备送到工地，专用车皮空驶返回。新公司成立后，正在搭建装备回程匹配平台，将风电叶片、盾构机等大型设备的返程需求与去程订单智能撮合，预计三年内空返率压降至20%以下。这才是可持续的降本，而非向司机与车队转嫁压力。

二、为何是上海：从“航运中心”到“供应链中枢”的功能嬗变

静安区并不靠海，周边也没有大型装备制造厂区。新公司将总部设于此，表面看偏离主业，实则暗含对城市功能的全新定义。

过去十年，上海吸引央企的逻辑是“总部经济”——以税收优惠、人才政策吸引企业将财务中心、管理中心迁入，追求的是GDP与税收贡献。但装备物流有限公司的落地，呈现的是一种“功能嵌入”新范式：它需要的不是上海的楼宇与政策，而是这座城市作为全球资源配置节点的接口能力。

以洋山港为例。过去，一件在常州生产的特高压变压器出口海外，需经历“工厂—内陆堆场—港口堆场—装船”四段式操作，单次协调成本高达数十万元。新公司落户后，正在推动在港区周边设立装备物流专属前置仓，将原本分散在长三角各地的暂存、组配、报关环节集中前置于港口腹地。这意味着，未来变压器在产线末端即可直接装入定制的船载框架，经内河直达洋山，装船时间从72小时压缩至18小时。

这种“制造+物流+口岸”的嵌入式协同，恰是上海从“国际航运中心”向全球供应链管理中心转型的微观注脚。城市不再仅仅提供码头与航线，而是成为规则制定、标准输出、数据交换的中枢。对于需要整合全国乃至全球资源的央企而言，这种“软基础设施”的价值，远胜于土地与税收优惠。

三、竞争格局：不是快递江湖，是体系对体系的降维

新公司面前的赛道，绝非无人之境。

民营特种物流企业深耕多年。 以上海金麦畅、英脉物流为代表的华东企业，手握液压模块车、自行式运输平台等核心装备专利，在风电叶片运输细分市场占据六成以上份额。它们经验丰富、反应灵活，是难以绕开的区域强者。

传统物流巨头跨界抢滩。 顺丰、京东通过收购德邦、跨越速运，已在大件快运领域构筑起资本与网络的护城河。2025年顺丰大件快运收入突破200亿元，市占率接近20%。它们的优势在于全国网络、标准化运营与强大的资本调度能力。

国际巨头与科技企业技术降维。 DHL与西门子联合开发的“数字孪生运输系统”，能在设备未下线前完成全程运输模拟，误差以毫米计；昆船智能、新松机器人则以智能仓储、AGV切入，2025年国内智能物流装备市场规模已超2500亿元，年增速超过15%。

但央企的入局逻辑，并非要在上述战场正面突围。

其真正的护城河，在于“订单定义权”。中国电气装备集团旗下拥有许继、平高、山东电工电气等核心电力设备商，每年输出的特高压、新能源装备数以万计。过去这些订单分散外包，物流企业难以获得稳定货量，也缺乏长期投入意愿。新公司成立后，集团内部物流需求优先导入——这不是行政指令的简单倾斜，而是以稳定货量换取定制化投入的正向循环。有了订单保障，企业才敢于投入特种运输装备研发、数字孪生系统建设、海外服务网络布局。

更隐秘的优势在于政策通道的打通能力。 跨省大件运输审批长期卡在“多头管理”：交通、公安、路政各有一套标准，企业往往需耗时20天以上跑完审批流程。新公司揭牌当日，即与国家铁路集团启动专项对接，探索“一次申报、全程通行”试点。这种体制内的协调成本，对民营对手而言几乎是不可复制的门槛。

四、隐忧与边界：如何避免成为“集团内部物流部”

然而，资源禀赋的另一面，是组织惯性的陷阱。

央企整合史上，不乏“合而不融”的案例——牌子换了、股权划了，但业务仍是各干各的，所谓协同仅停留在会议纪要与战略协议。对新公司而言，最大的风险并非外部竞争，而是沦为集团内部物流部门，丧失市场化生存能力。

破局的关键在于外部货源的占比与质量。

风电、光伏领域大量民营设备商，同样面临运输痛点——风机叶片超长、光伏支架易损、海外交付标准苛刻。这些企业对专业化物流服务需求迫切，但对央企品牌的信任度、对服务价格的敏感度，与集团内部客户截然不同。新公司若能在三年内将外部订单占比提升至30%以上，并在此过程中建立起独立于集团体系的市场口碑、定价能力、服务标准，才能真正验证其商业模式的普适性。

技术投入的耐性同样是考验。 装备物流的智能化改造周期长、见效慢，与互联网式的快速迭代逻辑迥异。数字孪生平台需要积累海量运输数据才能发挥优化价值；无人驾驶重卡在特种运输场景的规模化应用仍需政策突破；新能源特种挂车的研发投入短期内更多体现为成本，而非利润。在国资委“一利五率”考核压力下，管理层能否平衡短期财务指标与长期战略投入，是一道无法回避的考题。

五、更长远的棋局：从运输标准到全球规则制定

中国企业“走出去”已跨越产品输出阶段，进入产能、资本、服务协同出海的新周期。但装备物流的国际化能力仍是明显短板。

以中东某光热电站项目为例，中国制造的定日镜运抵现场后，因包装标准与当地装卸设备不匹配，重新拆换耗资数千万元。这类“最后一公里”的脱节，根源在于中国装备物流标准尚未与国际工程总包体系有效衔接——我们擅长将设备运到目的地港口，却不擅长在当地完成从港口到工地的“微循环”。

这正是新公司可以扮演的战略角色。

揭牌同期，其母公司已启动“一带一路”装备物流标准行动计划，联合中国电器工业协会，与沙特、阿联酋等国标准化机构展开对接。这不是简单的技术服务出口，而是以物流为媒介，将中国装备的技术参数、接口规范、运维标准嵌入全球基建链条。当一座海外变电站的变压器必须适配中国标准的运输接口，当一条跨国铁路的大件运输优先采用中国企业的路径方案，物流就不再是制造的附庸，而成为标准输出的先遣队、产业链话语权的载体。

六、政策建议：从“追赶者”到“规则制定者”

基于上述分析，我对这家新公司及所处行业提出四点建议：

第一，基建补短板。 当前中西部能源基地建设加速，但四川、云南等水电、风电富集区缺乏专用大件运输通道，500吨以上设备运力缺口高达30%。建议推动国家层面设立“大件运输绿色通道”试点，在重点区域优先扩建适合超限设备通行的公路、桥梁与码头。

第二，标准促协同。 装备物流长期缺乏统一的技术标准与服务规范，导致多式联运“连而不畅”、跨运输方式信息孤岛。建议由央企牵头，联合行业协会、头部企业，制定能源装备物流国家标准，推动“一单制”多式联运普及，实现一次委托、全程负责。

第三，技术+人才双驱动。 行业数字化、智能化转型亟需复合型人才——既要懂物流运营，又要熟悉装备制造工艺，还需掌握AI算法、数字孪生等技术。预计到2030年，行业高端人才缺口将达8万人。建议设立装备物流创新基金，支持关键技术研发；与高校共建“装备物流学院”，定向培养复合型工程人才。

第四，国际化破壁。 面对欧盟碳边境调节机制（CBAM）2026年正式实施的挑战，绿色低碳物流能力将成为参与国际竞标的基础门槛。建议新公司联合中信保、进出口银行等机构，为“一带一路”项目提供“物流+金融+碳管理”综合服务方案，将绿色物流能力转化为国际竞争壁垒。

结语：做深场景，做宽生态

中国物流集团装备物流有限公司的揭牌，不应被简单解读为央企又一次内部资源整合。在更大尺度上，它是中国供应链能力从“成本效率”向“安全韧性”战略转进的一个观察窗口。

这家公司真正的对手，不是顺丰、京东，也不是DHL、德迅，而是那个困扰中国高端制造多年的难题：如何让数百吨的“大家伙”安全、高效、低成本地抵达全球任何一座工地？如何让中国装备的交付能力与制造能力同步迈向世界一流？

解决这个难题，需要的不只是投资与订单，更是产业链整合的智慧、技术攻坚的耐性、参与全球规则制定的勇气。

别和快递巨头拼小哥数量，也别与区域诸侯抢存量市场。锚定“能源装备+特种大件”这一黄金赛道，以央企资源整合产业链，以数字技术突破成本瓶颈，以绿色低碳重塑竞争壁垒，以标准输出拓展全球空间——这条路很难，但值得走。

毕竟，大国重器的流动方式，定义着大国制造的战略纵深。